4 största fusions- och förvärvskatastrofer

Fördelarna med fusioner och förvärv (M&A) inkluderar bland annat:

• Diversifiering av produkt- och tjänsteerbjudanden
• En ökning av anläggningens kapacitet
• Större marknadsandel
• Användning av operativ expertis och forskning och utveckling (FoU)
• Minskning av finansiell risk

Om en sammanslagning går bra, bör det nya företaget uppskatta eftersom investerare förväntar sig att synergier kommer att realiseras, vilket skapar kostnadsbesparingar och / eller ökade intäkter för den nya enheten.

Men om och om igen möter chefer stora snubblor efter att affären har slutförts. Kulturella konflikter och torvkrig kan förhindra att efterintegrationsplaner genomförs korrekt. Olika system och processer, utspädning av ett företags varumärke, överskattning av synergier och bristande förståelse för målföretagets verksamhet kan alla inträffa, förstöra aktieägarvärde och sänka företagets aktiekurs efter transaktionen. Den här artikeln presenterar några exempel på bustade erbjudanden i nyare historia. (Lär dig vad företagets omstrukturering är, varför företag gör det och varför det ibland inte fungerar i "Grunderna i fusioner och förvärv.")

New York Central och Pennsylvania Railroad

1968 slogs New York Central och Pennsylvania järnvägar samman för att bilda Penn Central, som blev det sjätte största företaget i Amerika. Men bara två år senare chockade företaget Wall Street genom att ansöka om konkursskydd, vilket gjorde det till den största företagens konkurs i amerikansk historia vid den tiden.

Järnvägen, som var bittera industririvaler, spårade båda sina rötter tillbaka till början till mitten av nittonhundratalet. Ledningen pressade på en sammanslagning i ett något desperat försök att anpassa sig till ofördelaktiga trender i branschen. Järnvägar som opererade utanför nordöstra USA åtnjöt vanligtvis stabila affärer från långväga transporter av varor, men den tätbefolkade nordöstra delen, med sin koncentration av tunga industrier och olika sjöfart för vattenvägar, hade en mer varierad inkomstström. Lokala järnvägar tillgodoser dagliga pendlare, passagerare på längre avstånd, expressgods och bulkfrakt. Dessa erbjudanden gav transport på kortare avstånd och resulterade i mindre förutsägbart kassaflöde med högre risk för de nordostbaserade järnvägarna.

Problem hade ökat under hela decenniet, eftersom ett ökande antal konsumenter och företag började gynna respektive körning och lastbilar med hjälp av de nybyggda breda motorvägarna. Kortvägstransporter involverade också fler personaltimmar (därmed högre arbetskraftskostnader), och strikt statlig reglering begränsade järnvägsföretagens förmåga att anpassa priser som debiteras frakare och passagerare, vilket gör att kostnadsbesparingar efter sammanslagningen tycks vara det enda sättet att påverka botten linje positivt. Naturligtvis förvärrade de resulterande minskningarna i tjänsten bara förlusten av kunder.

Penn Central presenterar ett klassiskt fall av kostnadsbesparingar som "den enda vägen ut" i en begränsad industri, men detta var inte den enda faktorn som bidrog till dess bortgång. Andra problem inkluderade dålig framsyn och långsiktig planering för både företagens ledning och styrelser, alltför optimistiska förväntningar på positiva förändringar efter sammanslagningen, kulturkollision, territorialism och dåligt genomförande av planer för att integrera företagens olika processer och system.

Quaker Oats and Snapple

Quaker Oats lyckades lyckas med den allmänt populära Gatorade-drinken och trodde att den skulle kunna göra samma sak med Snapples populära flaskor och juice. 1994, trots varningar från Wall Street om att företaget betalade en miljard dollar för mycket, förvärvade företaget Snapple för ett köpeskillingspris på 1, 7 miljarder dollar. Förutom att betala för mycket, bröt ledningen en grundläggande lag när det gäller fusioner och förvärv: Se till att du vet hur du ska driva företaget och ta med specifika kompetensuppsättningar och expertis till verksamheten.

På bara 27 månader sålde Quaker Oats Snapple till ett holdingbolag för endast 300 miljoner dollar, eller en förlust på 1, 6 miljoner dollar för varje dag som företaget ägde Snapple. När avyttringen ägde rum hade Snapple intäkter på cirka 500 miljoner dollar, från 700 miljoner dollar vid förvärvet.

Quaker Oats ledning trodde att den skulle kunna utnyttja sina relationer med stormarknader och stora detaljhandlare. emellertid kom ungefär hälften av Snapples försäljning från mindre kanaler, till exempel närbutiker, bensinstationer och närstående oberoende distributörer. Den förvärvande ledningen fumlade också över Snapples reklam, och de olika kulturerna översattes till en katastrofal marknadsföringskampanj för Snapple som blev förkämrad av chefer som inte var anpassade till dess varumärkeskänslighet. Snapples tidigare populära annonser utspäddes med olämpliga marknadsföringssignaler till kunderna.

Medan dessa utmaningar förbryllade Quaker Oats, lanserade de gigantiska rivalerna Coca-Cola (KO) och PepsiCo: PEP) en barrage med att tävla om nya produkter som åt bort vid Snapples position på dryckemarknaden.

Konstigt nog finns det en positiv aspekt av denna floppade affär (som i de flesta floppade affärer): Förvärvaren kunde kompensera sina kapitalvinster någon annanstans med förluster genererade av den dåliga transaktionen. I detta fall kunde Quaker Oats återta 250 miljoner dollar i kapitalvinstskatter som den betalade på tidigare erbjudanden tack vare förluster från förvärvet av Snapple. Detta gav dock fortfarande en betydande del av förstört eget kapital. (För att lära dig hur man kompenserar realisationsvinster på individnivå, läs "Sök ut tidigare förluster för att upptäcka framtida vinster.")

America Online och Time Warner

Konsolideringen av AOL Time Warner är kanske det mest framstående fusionsbristet någonsin. Warner Communications fusionerades med Time, Inc. 1990. America Online förvärvade 2001 Time Warner i en megamerger för 165 miljarder dollar - den största företagskombinationen fram till dess. Respekterade chefer vid båda företagen försökte utnyttja konvergensen av massmedia och internet.

Kort efter megafusionen brast dock dot-com-bubblan, vilket orsakade en betydande minskning av värdet på företagets AOL-division. Under 2002 rapporterade företaget en häpnadsväckande förlust på 99 miljarder dollar, den största årliga nettoförlusten som någonsin har rapporterats, vilket är hänförligt till goodwillavskrivningen av AOL.

Ungefär denna tid var tävlingen för att hämta intäkter från webbaserad baserad reklam uppvärmd. AOL missade dessa och andra möjligheter, till exempel uppkomsten av förbindelser med högre bandbredd, på grund av ekonomiska begränsningar inom företaget. Då var AOL ledande inom Internetuppringning; Därför förföljde företaget Time Warner för sin kabeldivision eftersom höghastighets bredbandsanslutning blev framtidens våg. Men när dess uppringda abonnenter minskade, fastnade Time Warner på sin leverantör av Road Runner-internettjänster snarare än AOL.

Med sina konsoliderade kanaler och affärsenheter körde det kombinerade företaget inte heller på konvergerat innehåll av massmedia och internet. Dessutom insåg AOL-chefer att deras kunskaper inom internetbranschen inte översatte kapacitet för att driva ett mediekonglomerat med 90 000 anställda. Och slutligen gjorde den politiserade och torvskyddande kulturen i Time Warner att förverkliga förväntade synergier så mycket svårare. År 2003, mitt i interna fiendskap och yttre förlägenhet, tappade företaget "AOL" från sitt namn och blev känt som Time Warner.

Sprint och Nextel Communications

I augusti 2005 förvärvade Sprint en majoritetsandel i Nextel Communications i ett aktieköp på 35 miljarder dollar. De två kombinerades för att bli den tredje största telekommunikationsleverantören, bakom AT&T (T) och Verizon (VZ). Före sammanslagningen ansåg Sprint den traditionella konsumentmarknaden och tillhandahöll långväga och lokala telefonanslutningar och trådlösa erbjudanden. Nextel hade en stark följd av företag, infrastrukturanställda och transport- och logistikmarknaderna, främst på grund av press-and-talk-funktionerna i sina telefoner. Genom att få tillgång till varandras kundbas hoppades båda företagen att växa genom att sälja sina produkter och tjänster.

Strax efter sammanslagningen lämnade massor av Nextel-chefer och chefer på mellannivå företaget, med hänvisning till kulturella skillnader och oförenlighet. Sprint var byråkratisk; Nextel var mer företagande. Nextel var anpassad till kundens oro; Sprint hade ett fruktansvärt rykte inom kundservice och upplevde den högsta churn rate i branschen. I en sådan kommersiell verksamhet levererade inte företaget denna kritiska framgångsfaktor och tappade marknadsandelar. Vidare fick en makroekonomisk nedgång kunder att förvänta sig mer av sina dollar.

Kulturella problem förvärrade integrationsproblemen mellan de olika affärsfunktionerna. Nextel-anställda var ofta tvungna att söka godkännande från Sprints högre företag när de genomförde korrigerande åtgärder, och bristen på förtroende och rapport innebar att många sådana åtgärder inte godkändes eller genomfördes korrekt. Tidigt i fusionen upprätthöll de två företagen separata huvudkontor, vilket gjorde samordningen svårare mellan cheferna i båda lägren.

Sprint Nextels (S) chefer och anställda avledde uppmärksamhet och resurser på försök att få kombinationen att fungera i en tid av operativa och konkurrenskraftiga utmaningar. Teknologisk dynamik för trådlösa anslutningar och Internet-anslutningar krävde smidig integration mellan de två företagen och utmärkt utförande mitt i snabb förändring. Nextel var för stor och för annorlunda för en framgångsrik kombination med Sprint.

Sprint såg hårt konkurrenstryck från AT&T (som förvärvade Cingular), Verizon (VZ) och Apples (AAPL) mycket populära iPhone. Med minskningen av kontanter från verksamheten och med höga kapitalkostnadskrav vidtog företaget kostnadsbesparande åtgärder och avskedade anställda. 2008 avskrev den en häpnadsväckande 30 miljarder dollar i engångskostnader på grund av nedskrivning av goodwill, och dess lager fick ett skräpstatusbetyg. Med en prislapp på 35 miljarder dollar lönades inte fusionen.

Poängen

När man överväger ett avtal bör chefer i båda företagen lista alla hinder för att förverkliga ett ökat aktieägarvärde efter det att transaktionen har slutförts.

• Kulturella konflikter mellan de två enheterna innebär ofta att de anställda inte genomför planer för integration efter integration.
• Eftersom överflödiga funktioner ofta resulterar i uppsägningar kommer rädd anställda att agera för att skydda sina jobb, i motsats till att hjälpa sina arbetsgivare att "förverkliga synergier."
• Dessutom kan skillnader i system och processer göra företagskombinationen svår och ofta smärtsam direkt efter sammanslagningen.

Chefer vid båda enheterna måste kommunicera ordentligt och mästra milstolparna efter integrationen steg för steg. De måste också anpassas till målföretagets varumärke och kundbas. Det nya företaget riskerar att förlora sina kunder om ledningen uppfattas som avskild och ogenomtränglig för kundernas behov.

Slutligen bör chefer i det förvärvande företaget undvika att betala för mycket för målföretaget. Investeringsbanker (som arbetar på provision) och interna mästare, som båda har arbetat med en planerad transaktion i månader, kommer ofta att driva på en affär "bara för att få saker gjort." Även om deras ansträngningar bör erkännas, gör det inte rättvisa för den förvärvande gruppens investerare om affären i slutändan inte är vettig och / eller ledningen betalar ett överdrivet anskaffningspris utöver de förväntade fördelarna med transaktionen.